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郁亮:万科极限革命

2014年05月06日 13:55
来源: 英才
编辑:东方财富网

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英才2014年5月刊

  英才2014年5月刊

  斥资逾30亿港币入股徽商银行,万科去年10月底的资本动作,招致外界纷纷猜测其欲染指金融。

  两天后,郁亮带队走访阿里巴巴,头脑风暴开始了。

  接下来,万科企业股份有限公司(000002.SZ,以下简称万科)的管理团队又造访了互联网企业腾讯和小米。

  于是“万科要做互联网”的消息又甚嚣尘上。

  行业老大的位置万科还能坐多久?几乎每年业内总有人提出质疑。2014年万科能坐稳吗?从去年的销售规模和今年第一季度的销售规模来看,绿地集团和万科的差距已经非常小。

  随着马云、马化腾这样的互联网大佬越来越迅猛的扩张势头,明星房地产企业家们的光鲜度正在变得黯淡,王石、郁亮们似乎“并不怎么受年轻人的追捧”。

  资本市场上万科的含金量已经今非昔比,销售规模近2000亿,市值却不到900亿元。而腾讯2013年的销售规模为604.37亿元,其市值在发稿日之前达到了9778.25亿港元。“缺乏想象空间”是资本市场对房地产公司最大的诟病。

  万科老了吗?万科会被边缘化吗?万科将向哪里转?

  从盖有人住的房子到盖有人用的房子,从房地产商到城市配套服务商,从职业经理人到事业合伙人,万科自我描摹出来的面貌正在一点点蜕变。

  面对时代的变迁,万科总裁郁亮很认同张瑞敏成为“时代企业”的观点。

  一直强迫自己去适应变化,一旦想清楚,郁亮从不迟疑。

  乐跑,登山,骑行,从万科的销售额超过千亿那年开始,运动已经成为郁亮生活的一部分。2011年开始减重,2013年登顶珠峰,郁亮的登山计划周密而切实,他认为科学的计划和方法更为重要。

  郁亮说自己不会再去登珠峰,其实有更高的山峰值得他去挑战。“路径依赖、不能突破自己,万科才会死亡。”在雪山上经历了生死极限的考验,回归的郁亮彻悟,他告诉《英才》记者,万科的未来,“没有传统意义上的战略”。

  三十而立的万科有足够的经验去反思,并告诉其他人,房地产已经不像从前那么美好。不需要传统战略的万科,更需要一场思维的革命。

  极限将至老大位置还能坐多久?

  传奇跑者洛林·穆勒(LorraineMoller)这样描述马拉松比赛:“马拉松是从32公里开始的。”

  为纪念古希腊人马拉松而创立的比赛,其赛程是42.195公里,跑到32公里,运动员往往会经历体能的极限,此时便有很多人放弃了比赛。

  郁亮认为,房地产行业至少还有15年的发展空间,如果把房地产行业的一年比作一公里,那而立之年的万科似乎正在接近这场马拉松体能的极限:竞争对手紧追不舍、隐约的行业天花板、互联网对传统企业的冲击,这一切都足以让曾经的领先者丢掉领先的位置,甚至失去未来。

  距离万科最近的跟随者是绿地集团(以下简称绿地),去年绿地的房地产板块销售额为1625亿,与万科的1709.4亿元,仅有不到100亿元的差距。而在一系列的改制、借壳上市之后,绿地变得更加强壮,总裁张玉良将今年的销售目标定在2400亿,同比去年增长约50%,这已经超过外界预测的万科今年可能达到2000亿元的销售额。

  张玉良说他每年都会与郁亮交流几次,接受《英才》记者采访时认为,数字只是体现出企业发展状态的一方面,更重要的是综合竞争能力的体现。“如果只是讲数字,可能今年有了,明年就没有。”

  不只是绿地,中海地产亦是强有力的挑战者,其去年销售额1385.2亿港元,有着让同业羡慕的毛利率水平和极低的融资成本。去年,中海地产母公司中国建筑将中建地产与中海地产合并,规模或将超过万科。相似的是,中国建筑董事长易军也并不单纯看重规模,此前接受《英才》记者采访时表示,中海并不在意规模,更注重在地产整合之后的品牌和国际化水平。

  或许高手过招,只需一击便知对方深浅,郁亮同样不愿意在规模上纠结。

  2010年万科的销售规模突破1000亿元,如今超过1000亿销售规模的企业已经多达七家,郁亮认为万科不再“孤独”,因为总有人提醒他“狼来了”或者“万科要失去老大的位子”。

  但他真的不在乎么?万科董事长王石赋予万科的挑战基因以及郁亮表面柔和实则强悍的性格,都使万科成为一家不愿意服输的公司。

  “以短跑的心态来跑长跑,某一圈一定是领先的。”郁亮如此说道,“万科从来不服输,万科也愿赌服输,输了也就输了,(向对方)表示祝贺。但是我并不觉得自己输了,其实我们在不同的跑道跑步,偶尔相遇一次,不能说就在那个时刻定胜负。”

  最新数据显示,万科一季度的销售收入为542.3亿元,同比去年增长24.2%,继续领跑行业。而排在第二、第三位的分别为碧桂园集团和绿地集团,销售额分别为350亿和340亿元。

  近三年来,万科年销售增长速度一直保持在20%—30%之间,不徐不疾。而从2013年的财报来看,万科去年的毛利率为22.3%,相比于2012和2011年分别下滑了3.5和6.5个百分点,而净利率12.0%,近三年同样处于下滑趋势。相关分析认为,随着土地成本和人工成本的不断攀升,房地产行业竞争日趋激烈,未来的利润空间将进一步收窄。

  “虽然郁亮曾说谁要是超过万科,送礼物给他,但是你觉得他心里愿意吗?肯定不愿意,职业经理人是非常骄傲的。”长期观察万科的新浪乐居华南区总经理李咏涛这样告诉《英才》记者。

  面对竞争压力,第一集团往往对未来趋势的判断惊人地相似—整个行业在销售规模上的天花板已经依稀可见,而企业一味扩大规模也并不是最终的出路。一位资深房地产观察人士告诉《英才》记者,郁亮曾经在与其沟通时认为,如果按照过去模式去操作,一定会遭遇规模的天花板,无论是3000亿还是5000亿。

  1990年来到万科,2001年开始担任总经理,郁亮在任的10多年,万科的规模扩张了近100倍。“我做总经理的时候万科是20个亿,后来想100个亿,后来再想1000亿,突然发现都做到了。突然发现,我们接下来怎么办?”郁亮说道。

  更令人感到不安的是,近一年以来随着移动互联网的兴起,人们越来越发现房地产行业“并不怎么受人尊重”,而万科曾经引以为傲的客户服务品质也被淹没在互联网浪潮之中。有人这样描述:曾经在论坛上风光无限的房地产大佬现在可能依然风光,但是在马云和马化腾这样的互联网大佬面前,星光就暗淡了不少。

  “这是王石和郁亮不能忍的。万科的职业经理人除了赚钱之外,更重要的是要展现自己,要实现梦想。”李咏涛这样描述。

  用传统方式做新东西必死?

  “往往企业很难知道(下一个目标),但是可以突破自己。”在采访中,郁亮以此来解释万科种种变化的源头。

  这也可以解释,万科突破千亿之后,为何郁亮用登山的方式来挑战自己、用跑步、骑行的方式来重塑自己。在短期内,思维无法扭转的时候,让身体动起来显得更容易。

  登山之前,郁亮需要做的就是尽可能地减轻体重,“要带装备而不是带肥肉上去”。跑步是最有效的方法之一,他读的第一本关于跑步的书是村上春树的《当我谈跑步时,我谈些什么》,跑了有一段时间后,郁亮觉得这本书是“害人的”,因为跑步的时候就不应该去思考,是放空自己。

  王石在《道路与梦想》中这样描述当时一位年轻的求职者:“这天,和平路50号董事长办公室接待了一位带着书生气的年轻人。”这位年轻人就是郁亮,而后来王石对于郁亮的影响不言而喻。

  1988年,郁亮从北大毕业,他告诉《英才》记者,对他影响最大的一位老师是教授政治经济学的厉以宁,“当时提到的股份制概念有很大突破。”不难看出北大精神深入骨髓,在深圳的一家国有企业工作两年后,郁亮辞职来到万科。

  “以前,王石面向社会,代表品牌形象,而郁亮负责执行。”李咏涛说,“郁亮本身是个比较内敛的人。在登顶珠峰之后,郁亮变得更自信、更加善于与外界打交道了。”

  郁亮认为王石带给万科最重要的精神便是挑战自我。平时,郁亮会读一些在其他人看来很不符合管理者特质的书,比如他对人类的各种极限状态就很好奇,这其中既包括身体的极限,也有精神上的极限。而在经历了一系列对自己身体的挑战之后,他开始主动寻求对自己思维的革命。

  首先,这种变革体现在对于优秀公司的理解上。

  由于曾经负责万科的财务和投资业务,郁亮对于数字的敏感是他的优势。作为一家职业经理人执掌的公司,往往会把对股东的回报考虑在第一位,每年都要完成漂亮的业绩指标,这也是衡量主要管理者是否称职的标准之一。

  现在郁亮的态度发生了变化。“财务数据是很重要,但衡量一个公司是不够全面的。难道我们认为苹果是一家伟大的公司只是因为它的市值高?还是因为它创造了革命性的产品,从而形成一个新的行业?”

  万科销售规模近2000亿,市值仅有不到900亿元。郁亮拿万科同腾讯做对比,在春节时一个抢红包,让微信的市值增加了600亿元,在他看来,房地产行业股价不理想的原因是“没想象力”。

  思维上的第二种变革体现在对时代和传统的理解上。

  有很多人对实体书店的消亡感到痛心,但郁亮却不以为然,“为什么看不到亚马逊这样的网上书店促进了更多人的阅读呢?过去的事情除了怀念之外,并不能让你走得更远。”

  尽管很多人依然在用胶片拍照,使用曾经喜欢的手机型号,可不得不承认的是,时代变迁,对于企业显得十分残酷,不论你愿不愿意,只有适应时代才能够活下来。郁亮将诺基亚、柯达之类昔日巨人的失败归结于“用传统的方式做新的东西”,这对于万科来说更像是一种警示。

  “房地产行业曾经严防死守的都是自己的同行,但现在杀进来的黑马可能不是同行,我们却没有在意。”郁亮意识到在这个时代,颠覆性的创新可以在一瞬间致老牌企业死地。

  思维上的第三种变革体现在对用户的理解上。

  郁亮给自己订了一辆特斯拉。他发现特斯拉在定价上与传统企业有很大的差别,传统企业往往是好的产品配上好的价格,“传统企业会想,我们好不容易做出来这个产品,为什么不多挣些钱?”

  但特斯拉却不然,在香港,特斯拉并没有要政府的各项补贴,而是全部给了消费者。“这个像雷锋一样,除了成本加上我应有的利润,剩下全不要。”郁亮感叹道,“过去我们是一分钱一分货,现在却是半分钱一分货,性价比最大化。我们从互联网中学习到的是,对客户还不够极致的好。”

  在走访小米科技公司(以下简称小米)之后,万科执行副总裁丁长峰对《英才》记者表示,在手机终端这个红海,利润薄、竞争激烈,只有对客户极致的好才能够崛起。而房地产行业的利润空间也在向社会平均利润看齐,对客户态度的重要性毋庸置疑,但如果要达到互联网公司的程度,还需相当的一段时间。

  最后一种变革更加直指内心。

  郁亮如今对身边的变化极度敏感。这种开放的心态体现在,无论是从生活细节还是书本当中,只要感受到些许的变化,他都会试图去理解。“我们的员工一般都用苹果或者三星手机,但是你看到现在很多90后刚收到‘米3’也会发在网上晒一下,你就知道小米在这些人心中的地位不一样了。”

  郁亮对《大数据时代》有着很深的印象,书中提到传统思维中的因果逻辑,在这个时代可能是错误的,郁亮认为,因果不再重要,交互性更重要。郁亮不会将万科的发展寄托于政策或市场的“因果”,而完全归结于自身的能力。

  万科干不了互联网干的事儿?

  万科—运动员—股份有限公司,三行字由大到小,自上而下印在白、蓝、黑和荧光黄色的四件运动衫上,它们被套在塑料模特身上,从左至右摆在万科大梅沙总部楼下,“欢迎光临万科中心”。

  从2010年郁亮开始跑步以来,运动基因已经融入了万科的每一个角落,甚至曾有人质疑万科是“运动员公司”,但现在反而被万科拿来标榜自己的运动文化。现在万科多位高管都能够参加全程马拉松,有人还借在外地考察之机跑一次比赛。受万科的影响,在深圳的地产经理人圈,也形成了跑步的风气。

  “每个人需要先挑战自我才能够有未来,公司也一样。”郁亮希望这种思维能够在万科的管理层达成一种共识。2010年,在共同奋斗多年的千亿目标达成之后,万科内部的发展动力却出现了迟滞,恢复状态需要时间。

  2011年,王石已经赴美求学,郁亮对于万科的管理更加全面。这一年,曾经和郁亮并肩奋斗的几位高管徐洪舸、肖楠、刘爱明相继离职,徐、肖二人创办了一家房地产咨询公司,而刘爱明则去了一家地方房地产公司任职总裁,当时外界甚至用“地震”这样的字眼来形容管理层的变化,但后来的事实证明,万科的发展速度丝毫没有受到影响。

  万科的高管团队中有很多人30几岁就成为了集团副总裁,如今收入和物质上的奖励已经对他们没有太多的吸引力。这些管理者们追求更大的平台、追求自我价值的实现,他们愿意留在万科的原因是为了一个共同的愿景。

  “关于转型,首先要看这个行业是不是到了一个不转型就不行的境地,这两年好像有点这样的感觉了;第二,关于万科的转型,王石、郁亮和他的职业经理人团队是不是有共识。”李咏涛这样判断。

  从改变员工的健康到走访互联网企业,再到不久前推出的“事业合伙人”制度,郁亮首先苛求自己要做的更好,再用他自己的方式来使万科内部达成共识。对身体健康的共识最容易达成,也最先达成。

  “万科现在有四个老总去跑东京马拉松了,三年前就不会有这种情况。”郁亮认为周围的人在他的影响下正在发生改变,“我挖掘他们内心的东西。为什么就不能变得更健康、快乐呢?为什么就不能挑战自己的人生极限呢?”

  刚开始的时候,郁亮在地方公司走访时要求地方公司的老总要推广跑步运动,有的地方公司管理层知道郁亮喜欢跑步,于是就专挑乐意跑步的年轻人与郁亮一同跑,后来郁亮就要求老总们一块跑;而且在万科内部,如果部门员工的身体健康程度下降,部门经理会因此被扣奖金。

  在健康共识达成之后,外部变化的冲击使万科的员工在思维上有更多的共同体会。而带队走访互联网企业,在李咏涛看来,更大的意义在于使万科内部更多人去接受这样的思维,并不是一定要做互联网。“实际上郁亮跟这些人都是好朋友,如果要学自己私下去学就好了。”

  一位万科的管理人员在微信里这样描述自己的新年愿望:“昨日之我已死,今日之我重生,决心脱胎换骨,彻彻底底改变自己。包括去高管和去逻辑两方面。”

  万科执行副总裁,北京公司总经理毛大庆除了当日听完雷军的演讲之外,又与小米的几位合伙人进行了更深入的交流,“郁亮为什么要带着这些人去看互联网公司?实际上这些公司的事儿没有一个是万科能干的,但是要头脑革命。如果一家公司干了30年只会买地、举牌,搞个售价什么的,是没有前途的。怎么让这家公司更有生命力,要跟这些公司学习。”

  在走访小米之时,郁亮发现互联网公司的架构只有三层—“员工、Team Leader、合伙人”。他接着反思万科,200人的总部,从基层员工汇报到总裁这里,需要多少层?

  这便引申出了万科的事业合伙人制度,万科今年3月的春季例会之后,人们认为这项制度将会影响万科未来十年的发展,同时为未来万科管理制度和激励机制上的共识打开了一扇大门。

  一位接近万科高层的人士称,管理层对于合伙人制度已经思考很长时间了。对于万科来说,合伙人制度对职业经理人具有强大的激励作用。比如万科正在建立跟投制度,项目所在的一线公司管理层和项目管理人必须跟随一起投资。

  而从2010年开始,房地产市场上也发生了一些明显的变化,包括绿城集团、高和投资等房地产公司正在凭借代建等轻资产的模式运营,而职业经理人的开发运营能力也能够被市场认可。

  睿信致成管理咨询副总裁郝炬认为,万科的事业合伙人制度意味着三个方面的变化,一是房地产行业产业链成熟,管理团队带来了更大的价值;二是万科由“阳光下的职业经理人”的文化,向投资管理人文化转变;第三则是激励机制更加清晰。

  “这样一来就解决掉了两个问题,一是职业经理人和股东利益的衔接,第二则是解决了思路创新的问题。”郝炬认为这将有利于万科在公司层面进行商业模式的创新和产品、服务的创新,“这是一种角色的转换。”

  在今年万科春季例会上,有一句话令人印象深刻:野蛮人三五成群来敲门,职业经理人的弱点是:弹铗而歌的食客很难变成图穷匕见的死士,与野蛮人搏斗凶多吉少。郁亮则认为,“事业合伙人”制度,将会影响万科未来。“万科对很多人来说是更大的舞台,每个人在舞台上应发挥他的所长。”

  战略事后看起来就是“胡扯”

  城市—配套—服务商,将三个词连在一起,解释了万科的未来将在哪里、做什么、如何做的问题。

  “要谋定而后动,”郁亮反复向《英才》记者强调,“要想清楚了再执行。”

  在传统思维中,为公司制定战略十分重要,但在郁亮的眼中,万科并没那些“战略”,相反,他觉得有些战略事后看起来就是“胡扯”。

  传统战略的三个方面被郁亮概括为:目标、路径、人人知道。他对此不以为然:“当年一家房地产公司,连保安都知道他们老板的战略,后来还是没有成功。”

  2013年,万科提出了转型成为城市配套服务商的目标。对此外界首先能够联想到的便是在一些核心城市,单纯的住宅用地已经无法获得,地不再那么“干净”了,比如在深圳,几乎没有纯住宅用地可供出让了。

  同时,郁亮和万科的管理层在总结经验时也发现,万科过去的成功得益于伴随城市同步发展,“当时城市最缺的是住宅”,如今随着城市产业的升级,写字楼、购物中心、酒店或者老年公寓等产品的市场需求越来越旺盛。

  郁亮甚至认为,未来“只要有工地,我们就有机会,不管这个工地是地铁、写字楼、商场、产业园区还是垃圾场……”

  在这个目标之下,万科并没有明确的提出怎么走,而是更注重寻找机会。郁亮衡量机会的标准有两个,一是新的商业模式是否可以做大;二是万科的管理模式是否支持。

  郁亮认为,一家公司的思维变革是自上而下,而商业实践却应是自下而上的。房地产公司需要面对各地的地域差别,一线公司对于本地的市场环境也更为熟悉。

  去年11月,万科第一个商业项目在北京市昌平区开业,14万平方米的体量即使放在市中心也不算小。商业是万科尝试多元化迈出的最早一步,但万科依然不会大规模的持有物业,上述项目在开业时,大部分股权已经转让给了一家基金,而服务和运营权留在了万科手里。

  眼下万科的步子已经迈得更远,据毛大庆向《英才》记者介绍,北京万科未来会考虑围绕养老、物流等领域进行突破。以社区养老服务为例(毛大庆不喜欢养老地产这个概念),“北京市好几拨领导来找我谈,我自己还没太搞明白呢”,毛大庆表示,他将未来万科社区养老服务比作社区中专门为老人准备的一间酒店,可以住一天,也可以长期居住。

  随着电子商务的发展,以及近期京津冀一体化概念的提出,物流仓储在北京周边为万科提供了更广阔的想象空间。毛大庆专程拜会了全球最的物流设施提供商普洛斯的联合创始人梅志明和一些国际上知名的基金公司,他发现这个领域未来足够做大,同时他还强调,“我们不会拍个脑袋就去搞物流,我们有上游和下游,要做上下游的服务商。”

  而在深圳前海,万科与政府以BOT方式合作的“前海企业公馆”已经对外开放,万科的员工介绍说,此项目是采取1.5级开发模式,政府把地给开发企业,由开发企业自己管理、招商、运营,投资收益归企业所有,几年之后,企业再将土地和附着的建筑物还给政府。

  郁亮并不觉得这是一块“肥肉”,但对万科来说,这更是一种新的尝试。“三个月建好还要高质量。”郁亮评论道,“我们现在学习互联网,就是要打硬仗。”

  只是一个开始不是一个结束

  就在郁亮接受《英才》记者专访几个小时候后,一队来自香港的商务考察团出现在了大梅沙总部的楼下,戴龙(Christopher Dillon)是其中的一员,他告诉《英才》记者,他正在写一本中国房地产行业的书,特地前来万科学习她(戴龙用“Her”来称呼万科)的开发流程。

  万科的影响力正在向海外拓展。今年3月,万科发布公告称,“B转H”事宜已经通过证监会的审核,而此前收购的香港上市公司南联地产(已更名为万科置业海外),意味着万科的国际化已经开始迈步。

  从20亿的销售额到今天,万科从没有停止从海外公司身上获取经验。从最早学习的香港新鸿基和美国帕尔迪,到现在尊崇的汇丰集团和铁狮门公司,万科的注意力从如何将规模做大逐渐转移到如何植入金融基因。而王石在海外学习的经历让万科的视野更加开阔。

  今年初,万科在纽约曼哈顿的项目破土动工,成为万科在美国操作的第二个项目。此前,万科与铁狮门公司的合作则更具标志性意义。铁狮门公司总裁罗伯·斯派尔曾描述,他与王石经常共进早餐,借此机会沟通合作事宜。他认为,万科与铁狮门两家公司对于行业发展方向的看法十分一致。

  “我们国际化第一个目的就是去学习;第二个目的是走出去或者请进来,希望与对方在国内、国外都有合作;第三是让那些国内不能买房子的人去买房,(国外)没有限购。”郁亮对《英才》记者描述道。

  万科的转型选择的是“轻资产、重运营”的策略,人们形象地称为“小股操盘”,这意味着大部分股权会通过金融渠道获得支持。万科现在正在积极接触黑石等海外金融机构,通过合作来解决融资渠道的问题。

  郁亮坦言,去海外主要是去学金融化的副产品,从而解开万科的一个“扣”:“这个扣是什么呢?人家纽约房地产做了100多年还能做下去,北京看样子用不了两年就建满了。”

  在国内,入股徽商银行是万科涉足金融行业的一个重要尝试。郁亮告诉《英才》记者,投资徽商银行的决策过程并没有想象的复杂,他只用了一个下午的时间,就做出了决定。

  “从管理的角度来说,除了商业模式和产品的改造之外,后面配套的机制要落实。”郝炬对此判断到,“万科的未来要做开放平台,意味着技术、采购平台,整合供应商的产业链,这个平台实际上要开放。而未来在产业链的合作方式会增加,合作的方式会加强。”

  一直以来,万科管理层讨论过供应链融资的业务,认为万科要在这项业务上有所突破,同时要有金融机构来配合这件事情,无论是信托、银行还是财务公司。但很多银行并不感兴趣。徽商银行尽管属于地方性质的商业银行,由于供应链融资业务并不受地域影响,所以万科便瞅准了这个机会。

  如果发起成立一家银行,做到上市至少需要六七年的时间,在郁亮眼中,只用了一个下午就做到了。

  “我不幻想,从来都是顺势而为,给一个机会马上就上。”郁亮回忆决策当天的情景时说道,“中午的时候打电话给我,问有没有机会,我的条件就是能不能做第一大股东,如果不能我就没有兴趣。下午吃完饭,他们再打电话回来说可以做第一大股东,万科就做了。”

  此前,万科与徽商银行并没有合作过,而郁亮也一直在强调并没有什么“谋划”,只是抓住了机会。至于外界一直关注的社区金融,郁亮坦言,一切还在尝试的过程中。

  在行业变革的时代,人们一直猜测万科在“下一盘更大的棋”,郁亮却不明确肯定或否定,他说:“我知道这只是一个开始,不是一个结束。这个时代开始的时候,如果不把每个人的脑筋改过来,你就没法适应这个时代。”

  采访结束后,郁亮为拍摄照片带来了一双亚瑟士的KINSEI4代慢跑鞋,颜色鲜艳。几乎每一位资深跑者都愿意秀一下自己的跑鞋,郁亮也不例外,他说自己不会两天穿同一双跑鞋。

(责任编辑:DF102)

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