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美国CEO离职潮一浪胜一浪 “下一代CEO”该具备什么能力?

2020年03月24日 08:00
作者:王爽
来源: 中外管理

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原标题:美国CEO离职潮一浪胜一浪 “下一代CEO”该具备什么能力?

摘要
【美国CEO离职潮一浪胜一浪 “下一代CEO”该具备什么能力?】在2020年代,什么是一个优秀CEO的必备能力? 不久前,迪士尼公司宣布:BobIger将卸任首席执行官一职,迪士尼公园体验和产品部门董事长BobChapek将接任首席执行官的职务,即时生效。 BobIger在一份声明中说:我相信这是过渡到新首席执行官的最佳时机。(中外管理)

  在2020年代,什么是一个优秀CEO的必备能力?

  不久前,迪士尼公司宣布:Bob Iger将卸任首席执行官一职,迪士尼公园、体验和产品部门董事长Bob Chapek将接任首席执行官的职务,即时生效。Bob Iger在一份声明中说:“我相信这是过渡到新首席执行官的最佳时机。”

  无独有偶,近期换帅的公司远不止迪士尼一家。2020年伊始,在3月份之前,包括职场社交网站LinkedIn的CEO Jeff Weiner、客户关系管理巨头Salesforce co的CEO Keith Block、支付公司Mastercard的CEO Ajay Banga在内的共计219名CEO宣布离职。1月份甚至创下了美国13年来单月离职人数最多的月份。

  数据来源:Challenger, Gray & Christmas, Inc。

  而此前这个趋势已有征兆:招聘公司Challenger Gray & Christmas发布的数据显示,2019年全美共有1640位首席执行官离职,甚至打破了2008年金融危机时1484名CEO离职的纪录。

  为何大权在握的CEO频频离职?在充满不确定的时代里,CEO要怎么适应不断变化的新法则?

  1

  旧管理规则,正被撕碎!

  对CEO们来说,这是最好的时代:超大型企业越来越多,CEO拥有的权力越来越大。而且得益于经济发展,CEO薪酬水涨船高。美国上市公司CEO的年薪中位数高达1300万美元。

  但对CEO们来说,这也是最坏的时代。因各种经营原因被迫退场的CEO不胜枚举:IBM当家花旦CEOGinni Rometty因未能带领IBM的新业务实现突破,黯然离场;网红创新公司WeWork在IPO失败后,大股东软银董事长孙正义带头撤销了Adam Neumann的CEO职位;麦当劳CEO Steve Easterbrook上任4 年,带领麦当劳股价翻倍,却因办公室恋情被解聘……

  CEO们普遍表示:管理公司变得越来越难了——除了越发激烈的商业竞争,更重要的是以往管理企业的机制正在失效。

  首当其冲的就是掌控公司的方式发生了巨大变化:上世纪通用汽车重组事件,为CEO们通过“资本配置”来控制公司提供了范例。通用电气掌门人杰克·韦尔奇在任职期间,通过关闭旧厂、开设新厂、买卖部门,严格控制着公司的资本流动。

  但如今,在美国标准普尔500指数中,有32%的企业对无形资产的投资要高于实物资产,而标准普尔500指数市值的61%来自研发、品牌、客户关系等无形资产。公司资本的含义被不断扩展,而无形资产收益往往难以准确量化,这就使得CEO投资决策与业绩之间的联系,变得不可预测和不透明。不确定和未知,让CEO掌控公司的难度越来越高。

  其次就是CEO的权力边界正在模糊:他们的职权被不断重新定义。Uber的400万司机不是Uber的员工,苹果公司供应链中的数百万工人也不是苹果的员工,但他们是保障企业运作的关键。企业经营链条上的每个参与者,都影响着业绩,但并非对每个环节CEO都有权管理。

  在与员工、供应商、客户的交手中,CEO的角色逐渐从管理者变为合作者。所以,CEO们只好尽可能地展现魅力,以获得影响力。但,这蕴含了巨大的风险——这套运行系统鼓励虚伪,而且极易人设崩塌,而后一败涂地。

  高盛高管TimLeissner常常善意地公开宣示——自己会为追求财务增长的人提供帮助!却深陷马来西亚1MDB腐败丑闻,被永久禁止从事证券行业。2019年在美国有181位CEO承诺——他们会为员工、供应商、客户提供像股东一样的“最佳”服务。但在正常经营中,他们的诺言注定无法维持。身处竞争激烈的商场,公司必须进行必要的人员优化,一定会选择物美价廉的原料。如若给员工更高的薪水,给供应商更优厚的采购价格,就意味着更高的成本,而消费者注定得为此买单。假装没有厉害的权衡不是长久之计。让所有人都满意的选项,也并不存在。

  2

  新管理规则,正被建立!

  严峻形势下,CEO们不断尝试管理方法的突破。

  互联网媒体巨头Netflix倡导“员工自治”,在企业管理中处处散发着信任和自由的气氛。工作以结果为导向,员工可以自行决定休假时间、薪水,甚至没有严格的绩效评估指标。

  在如此宽松的管理下,业绩还能够节节攀升,最重要的原因在于:Netflix只雇佣“A”级员工。Netflix前首席人才官帕蒂·麦考德撰文写道:你能为员工提供的最佳福利,就是只雇佣顶尖“玩家”与他们一起工作。对员工来说,优秀同事的吸引力,远胜过企业的免费午餐。

  “只雇佣‘成年人’”的用人原则,让Netflix摆脱了多数企业员工管理效率低下的局面。麦考德表示:“我们发现大多数情况下,如果员工不依靠公司正式发布的政策,而是靠逻辑和常识解决问题,会以更低的成本获得更好的结果。只要你小心地识别出,谁是把公司利益放在首位的人,谁是有高效工作愿望和潜质的人,然后雇佣他们。你97%的员工,都会做正确的事情。但大多数公司,花费无尽的时间和金钱来处理其他3%可能造成问题的人。相反,我们非常努力地不去雇佣那些人,如果我们发现招错了人,就会解雇他们。”

  麦考德还认为:我们必须放弃那些技能不再适合我们的人,不管他们曾经做出了多么宝贵的贡献。出于对这些人付出的感激,最公平的解决方案就是提供丰厚的遣散费。

  独特的用人策略让Netflix在一众互联网媒体玩家中独树一帜,但这种做法对大多数公司来说,有鉴意义,但实操性却不强。更多的公司选择了一种颇有复古风格的管理策略——通过文化崇拜,来维护权威凝聚奋斗精神。

  微软CEO萨提亚·纳德拉就用“善解人意的领导力”重塑了微软企业文化,带领微软脱胎换骨。

  纳德拉在《刷新》一书中写道:业务转型并不是CEO的第一要务,比业务转型更重要、更急迫的是重塑企业文化,这才是作为CEO的首要任务。

  纳德拉上任后,把微软从一家暮气沉沉的公司,重新推到技术浪潮前沿。不仅在云计算、移动应用、智能硬件等领域全面发力,同时积极布局虚拟现实、人工智能、量子计算等前沿技术。微软的成功转型,依靠的就是“重塑企业文化”。纳德拉重新定义了微软的企业使命和愿景:赋能他人。他对员工强调,微软的灵魂和存在的价值,就是让每个人和每个组织都获得强大的技术力量,帮助他们成就自我。通过不断灌输“微软文化”,重燃了员工的工作激情和自豪感。

  在重塑灵魂之后,纳德拉颁布了一系列“鼓励创新”的制度。例如,改革了微软每年一次的“闭门务虚会”,建立跨部门的协作精神;组织一年一度的“黑客马拉松”,激发员工的创新能力。有的黑客项目,甚至直接成为公司的一项新业务。

  员工对企业文化的高度认同,可以激发他们的凝聚力和创新力。有时,工作手册不足以指导员工怎么工作,但价值观可以。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯就深谙其中道理,他提出的“十四条领导力准则”,被整个亚马逊执行到了骨子里。不同于硅谷的科技公司,也有别于其他的国际大公司,亚马逊的管理别具一格,贝佐斯将亚马逊打造成了个人人格的延伸。

  在亚马逊有一个特别的职位——影子顾问。“影子顾问”的工作就是,在一到二年的时间内时刻跟着贝佐斯参加会议、处理工作,专门学习他的管理风格。学成之后,这些顾问会被委以重任。比如于上一任“影子顾问”玛丽亚·兰茨,现在担任亚马逊的交付体验副总裁。顾问们在“外派”的同时,会将贝佐斯风格传递到公司的各个部门,影响更多的员工。

  可以说,亚马逊不仅是让员工按照贝佐斯规定的准则做,更要求员工像贝佐斯一样想。《大西洋月刊》也曾写道,亚马逊其实不把自己当做一家公司,亚马逊的员工将公司看成一种范式、一套价值观。而整个公司,其实就是贝佐斯价值观在60万员工身上的复制。

  成为成功的CEO,没有现成的公式可以照搬。有人向往自由开放的管理方式;有人喜欢平易近人的风格;有人热衷于提供指导意见。虽然每个公司都不尽相同,但成功的CEO总有一些共性素质。

  在2020年代,一个优秀CEO最重要的工作是打造杰出团队、是塑造企业文化、是传递价值观。但这一切的基础是为公司的长期利益服务,粗暴或短视地追求KPI,结果可能就是在离职CEO名录中再加一个名字吧!

(文章来源:中外管理)

(责任编辑:DF513)

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