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详解张近东与他的苏宁O2O的这一年

2014年06月04日 10:09
来源: 英才
编辑:东方财富网

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英才2014年6月刊

图为《英才》杂志2014年第6期封面。

  被外界看空时,掌门人没有负面新闻似乎都不可思议。

  “有些人说我们不行了,他们只盯着短期的数字看。转型不是喊口号,这么大的战略布局总要一步步推进和实施。”这是51岁的张近东少有的表露出强烈个人情绪的时刻。

  2014年一季度,苏宁云商(002024.SZ)净利润首季亏损(净利润-4.3亿元),股价急剧走低,跌去近三成。

  由此,外界关于“苏宁互联网转型搁浅”的论调甚嚣尘上。在《英才》记者再次造访苏宁总部时,这种质疑声正达到顶峰,来自业界坊间以及媒体对苏宁转型冠以的“失败”、“搁浅”等词汇,深深刺激到了苏宁董事长张近东。

  在很大程度上,外界的看空并不仅仅来自于苏宁自身的转型调整,还因为中国零售行业在互联网浪潮的冲击下,已经发生了重大的格局变化。过去三两年里,阿里巴巴京东商城的狂飙猛进,腾讯、百度,以及垂直电商们的磨刀霍霍,抢夺走了太多的注意力,以至于将国美甩下几条街的苏宁似乎在被边缘化。

  眼下,得腾讯相助的京东商城和王朝已现的阿里巴巴,正裹挟着资本力量登陆美国股市,以IPO开启又一轮“无所不能”的增长。这对张近东来说,会是怎样一番滋味呢?

  “这是好事,IPO会让电商更加规范和透明。”张近东如此回答《英才》记者。

  曾有周围人劝张近东补其他电商的长处,张近东回言:别人的长处,苏宁学了也很难超越,反而容易丢掉自己的长处。“现在,我们是目标明确、路径清晰,跟过去摸着石头过河的发展阶段不同了,更不可能失掉自己的长处。”

  5月8日,2014苏宁云商投资者交流会现场,张近东向200余家投资机构和个人放言:“苏宁最艰难的时候即将过去,我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。因为苏宁在向O2O全渠道零售商转型的步伐走在了全行业最前列,仍是这一波新商业浪潮的引领者。”

  这样的表述,并不只因为张近东是一个天生的英雄主义者,还因为他笃定O2O才是未来商业的终极形态—早在十多年前,苏宁就提出过线上线下的融合模式。

  实际上,从去年O2O概念一路升温以来,种种迹象正在印证张近东的判断。步步高、汉光百货等开启了自建线上商城之路;阿里巴巴则借银泰百货经营数年的银泰网向线下渗透;快客、良友等连锁便利店成为京东商城的线下“触角”;王府井百货、天虹商场等则引“微信”入室,期待移动突围;更有无数小微零售商团聚在百度旗下……

  相比之下,苏宁这个过去20多年里与老对手国美的贴身缠斗中成长起来的行业老大,其自“下”而“上”的互联网化转型,尤显决绝。过去几年,苏宁不遗余力,先后进行了上线易购电商、“去电器化”、开展全品类扩张……

  2013年的一系列战略动作,亦在苏宁内部掀起了一场更强劲的变革风暴:更名“苏宁云商”、调整管理架构、开启双线同价、启动开放平台、进行门店改造、推行文化革新……以此为苏宁制订了一个O2O的全渠道经营和线上线下开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。

  “苏宁的这一轮O2O全渠道转型,在全世界商业史上都没有先例,沃尔玛也在探索中,困难之大可以想象”,张近东用一贯的沙哑坚定地说,“我们不能退缩半步,哪怕成为先驱和先烈”。

  那么,O2O这条通向未来商业形态的竞争中,苏宁尚处薄弱的流量、生活服务、支付等线上环节如何大举突破?最为关键的是,张近东如何率领苏宁18万员工,将覆盖全国的1600多家线下门店与苏宁易购线上商城打通、融合?

  更彻底的O2O

  以2013年6月8日启动“双线同价”战略为核心标志,苏宁全面启动O2O已至一年。业绩见血的阵痛所带来的种种市场评价,对张近东的转型之路提出了更大挑战。

  线上线下同价迅速拉低了苏宁的平均毛利率水平,这让一些行业分析师和媒体乐于拿京东商城和苏宁云商的经营数据直接比较,更得出“苏宁不如京东”的结论。

  “我真不知道他们怎么就得出我们失败的结论,仔细看看财报数字,这根本没法比较。”张近东向《英才》记者直言。据京东招股书透露,京东2013年销售收入693.4亿元,而苏宁财报披露同期销售收入1054亿元。业内专家解释:尽管都定位在线上B2C零售商,但苏宁易购是苏宁全渠道零售商的一部分,拿线上的京东和全渠道的苏宁做直接数字对比“完全不符逻辑”。

  虽然,苏宁为“双线同价”等策略付出了一些代价,但在张近东看来,苏宁转型最艰难的阶段已经过去了,“集团十几万人在兢兢业业的努力,成效也很明显”,接下来只需要朝着O2O的战略坚决执行。

  不得不说,苏宁易购的成立和高速发展,是苏宁O2O转型的前提基础。苏宁这场声势浩大的全渠道、全品类零售商转型运动则应当追溯到五年前。

  五年前,苏宁全面击败老对手国美电器,正式攀上中国零售业巅峰。也正是在2009年初的这个时间点上,苏宁网上商城正式更名为“苏宁易购”。时任苏宁电器股份有限公司的副总裁金明把与国美争锋的线下零售市场比作“陆军”,而刚崭露头角的线上市场则是“空军”,当然,彼时市场环境仍然是“陆战为王”。

  那一年,沃尔玛营收达到4000亿美元,是亚马逊的20倍。京东商城年销售额不过60亿元,止亏似乎还是遥遥无期的事,没人会把京东当回事。但出人预料,电子商务的势头比人们想象的快得多。从2010年开始,京东商城大笔融资,发展飞速,马云旗下的阿里巴巴也开始把重心从C2C转移到B2C领域,意图从线上颠覆中国商业零售的版图。

  随着线下零售业增长陷入瓶颈,张近东越发意识到线上渠道已经不光是一种补充,而是承载着苏宁十年继续高速增长的驱动力。“陆军”地位不可撼动,但“空军”却已成为战局制胜的关键。

  在经历了一轮美国行和一场持续数天的集团内部讨论会后,张近东祭出了要做“沃尔玛+亚马逊”战略定位,线上3000亿元,线下3500亿元—“未来的苏宁,将是科技型智慧型的企业,到2020年,苏宁电器还将打造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁……”

  从2012年重点发力后,苏宁易购很快在用户数、日均流量和日均订单数上形成关键突破,全年营收从2011年的59亿元增长到183.36亿,同比增长210%。

  苏宁易购也承载着最初苏宁从电器、3C到全品类零售商转型的关键契机。凭借多年积累的供应链整合能力、物流售后等后台服务体系,苏宁找准思路,依托易购全面进入百货、日用品、图书、医疗、教育、金融产品、虚拟服务等领域。

  此外,易购相继引入了凡客、乐蜂、优购等垂直电商入住。数据显示,到2012年底易购的SKU数量已经达到150万件,并仍处于高速增长中。

  不只在线上,这场全品类扩张的内部圈地战役也被引入线下。顺着线下零售业发展趋势,苏宁直接打造了Expo超级店,其经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等。在张近东的规划中,“超级店”是苏宁“旗舰店+互联网”的战略下线下店的最高形态。

  但这“一虚一实”的两个苏宁,要打通融合,互为倚仗,形成“一体两翼”之势,谈何容易,这是需要在内里做大手术。

  为了实现深度融合,全面消除组织、价格、商品和体验的四大壁垒,苏宁先后两次大规模调整组织架构,将线下线上两大平台合二为一。

  而祭出“双线同价”的大杀招,则是张近东打造苏宁O2O融合零售体系标志性的一步。“双线同价不是简单的把价格拉到一致,我们是想通过这个模式为消费者提供一体化一致化的零售服务,倒逼我们内部的供应链、采购、销售、后台,能够形成统一。”

  O2O发展的核心在于消除消费者线上线下的购物体验瓶颈,为此,苏宁再次启动了轰轰烈烈的线下“门店互联网化”改造工程。按照规划,这种门店将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架,还会利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为,推动实体零售进入大数据时代。

  这一工程在去年已经启动,并初见成效。据财报数字,苏宁2013年可比店面销售收入同比增加6.36%。不过真正要完成这项工程至少还需两年功夫。

  “与天猫等纯线上平台相比,苏宁的O2O具有天然优势,也走的更彻底。”商务部电子商务专家委员会专家陈曙光认为,苏宁实施双线同价之后,其广布全国的实体店将成为其实现O2O的前沿阵地。

  20万亿的大战场

  斯坦福大学的听众毫不吝惜的将掌声送给了张近东。一年前,在美国,一场“苏宁O2O探索”的主题演讲,让张近东在异国他乡美好的抒发了一把自己的理想。

  与此同时,以阿里、京东为代表的线上电商也正在如火如荼的搅动起一场O2O的模式大讨论—结论是线下卖场与线上平台不应再掐架,而应加速融合,共谋20万亿的大市场。

  也许存在技术劣势,但这场O2O探索运动,中国公司的势头并不逊于他们的欧美同行。全世界内广受赞誉的全渠道运营代表、也是线上线下整合典范的梅西百货,在2013年有30亿美元的销售额来自线上网站,但占比仍不过9%,这一数字还不如苏宁。

  当然,就目前的竞争格局而言,苏宁的对标对象选择阿里和京东应该更合适。只不过,在O2O的形成过程中,苏宁是“自下而上”,阿里、京东则是“自上而下”的。

  京东的O2O线下扩张动作稍晚。去年底,回国没多久的刘强东、召集京东数十位高管在北京郊区封闭开会,最终拍板将O2O确定为2014年的重大战略之一。刘强东的O2O逻辑是:京东联合多家ERP供应商,为线下店改造信息系统、商品系统、供应链系统、支付系统以及会员体系;然后京东通过线上收集订单,线下利用自己的物流能力为实体店提供配送服务。

  今年4月,继此前与山西唐久便利店展开合作之后,京东宣布与快客、好邻居、良友等线下便利店达成了合作,覆盖15座城市,11000多个店面。

  相比之下,由于有淘宝、天猫这两个最大的电商流量平台,以及“杀手锏”支付宝,阿里巴巴在O2O方面占据了不少优势。它的O2O战略构想是通过二维码和支付宝,打通流量、会员体系、支付体系乃至最终的商品,并希望覆盖中国10亿以上销售额、100家以上门店的所有零售企业。

  阿里打造的“样品间”是银泰百货。3月底,阿里巴巴集团宣布将以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资。双方将打通线上线下的未来商业基础设施体系,全面打通会员体系、支付体系,同时将实现商品体系对接。

  另一个值得关注的“介入者”则是拥有微信的腾讯。凭借微信平台接近4亿的活跃用户,腾讯拥有移动互联网上最大的粘性流量,吸引了上品折扣、天虹商场、王府井百货等很多传统零售企业的“投靠”。

  相比之下,苏宁在线上入口方面处于劣势。O2O研究专家黄渊普向《英才》记者分析到“仅依靠易购、易付宝、PPTV、满座网还不足以在这场竞争中赢得先机,毕竟苏宁在线上处于劣势,也许苏宁应该继续通过收购增强布局和人才底蕴。”

  以并购的方式控制线上资源,这个思路的确很合一些巨头公司的胃口。比如沃尔玛,仅仅在过去一年中,沃尔玛就连续收购了社交新星TastyLabs公司、数据分析Inkiru公司、电子商务开发平台OneOps公司以及网站性能优化公司Torbit等科技企业,同时也招揽了不少优秀的工程师。

  在国内,阿里巴巴集团相继收购和入股了高德地图、快的打车、陌陌、美团网等公司,不仅抢占了一线的“入口”资源,更为其上市募资摊大了“盘子”。相形之下,苏宁的并购仍然显得保守。

  不过,拥有强势的“线上”资源也不过是O2O战略的一个部分,线上线下最终的融合实际上是要建立一个更大的商业信息流转平台,其中包括营销信息、客户信息、商品信息、订单信息、物流配送、服务信息等内容的综合流转,同时也需要与企业原有业务流程、信息系统、数据平台进行对接、改造和优化。这对很多粗犷经营模式成长起来的传统零售商而言,是一个巨大的挑战。

  IBM大中华区电子商务战略总监毛春景向《英才》记者表示,“大多传统零售商由于起步晚,已经错过了最佳时机,不过这并不意味着他们失去了机会。毕竟,这是一种全新的商业形态,还处于初级阶段,未来机会仍然广阔。”

  现在,已经没有多少人会怀疑苏宁转型的决心,但在线上电商风头正劲之时,苏宁有没有足够的底蕴和能力在B2C电商市场抢下更大份额,同时借1600家门店的互联网改造完成独一无二的O2O全渠道布局,局外人似乎在替张近东捏着把汗。

  “最多到今年三季度,我相信所有人都会看到苏宁崭新的面貌。”对于殊途同归的竞争,张近东的回应显然是胸有成竹。

  战略业绩为何南辕北辙

  自2013年初更名以来,苏宁云商的股价经历了一场过山车式的大震荡,从高至14.33元的高点,到五六元的低点,股价的大起大落间则是投资者对苏宁云商未来发展状态的不确定。

  “这两年正处于整个行业的高速变革期,苏宁转型的战略思路、打法以及应对激烈竞争的各种手段,都是在不断变化中完善起来的,其间难免遭遇一些成长的代价。”在黄渊普看来,苏宁面向互联网转型的路径仍然有不少的坎要迈。

  比如,在苏宁易购全力扩张、大举开放的全品类圈地战背后,一些问题也开始暴露出来。其中最重要的一点是不同品类的玩法并不相同,甚至大相径庭。

  “3C就是打热销品,可以玩库存周转;服装、百货则是百花齐放,必须走季节组合;母婴的核心是供应链关系;更不用说‘零钱宝’、‘云信’等纯互联网玩法……这些都是完全不同的运营方式,而这些远超出苏宁原有的资源组织流程和管理经验。”一位不愿具名的电商观察人士向《英才》记者表示。

  张近东也将战略方向和业绩出现的南辕北辙归因于“缺少聚焦”。在5月8日面对投资者的发问时,张近东以苏宁确立三个新的聚焦点—“巩固大家电、凸显3C、培育母婴”,作为应答。

  大家电一直以来都是苏宁的传统优势品类,苏宁的想法是通过与家电厂商的战略合作、包销定制、售后服务和二三线城市的拓展等策略进一步巩固,并继续拉开与对手的差距;而作为传统的流量重心,3C产品无论在线上线下都是引流能力超强的品类,其重要性与日俱增。

  让投资者有些意外的是,苏宁确立的未来第三个拳头品类是母婴。为此,苏宁5月在北京为红孩子举行了十周年庆,同时首次发布明确的战略规划:给予其更大自主经营权和决策权,并为其提供后台资源的全力支持;预计2014年新开8家实体店,年底SKU增至50万。苏宁希望藉此确立红孩子母婴市场第一品牌的地位。

  “不得不说这是一步妙棋”,易观国际分析师李超对《英才》记者称,“除了母婴市场本身广阔的空间,此举有效完善苏宁现有的消费群体结构,同时与电器3C、日用百货品类形成有效互补。”

  相比全品类扩张,外界对“双线同价”策略带来的负效应更为敏感。

  有评论认为,同价策略从某种程度上打破了原有利益体系,但苏宁却没有新的补偿机制,导致一部分供应商与竞争对手走的更近。

  张近东显然并不这么认为,“苏宁与供应商的关系不是谈判对手的关系,双方的利益是要共同去了解和把握用户需求、运营市场、服务用户。苏宁将改变过去以谈判博弈为主导的模式,向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。”

  而互联网技术的发展,大数据的应用,社会化营销的手段也为苏宁提供了现实条件—苏宁希望通过对长期积累的会员资料、访问流量、订单信息等大数据进行深入挖掘,实现精准的需求预测与订单驱动,创造创新包销订制、团购预售等新的互联网零售玩法。

  基于供应链深层次变革,苏宁相继推出了“手机家族计划”、“S-TV计划”、“S+空调”等项目,均取得了不错的反响,TCL么么达手机、美图手机的抢购一度掀起了市场热潮。借此机会,苏宁希望能和重要供应伙伴建立全新的合作模式,比如与三星等一些供应商积极谋划成立独立的联合事业部,从用户群体、产品需求、订单预测、联合推广等方面综合管理,打通全价值链。

  与投资者关系,可以增加沟通以树立投资者信心;与供应商关系,可以通过深层合作来捆绑利益;但对于用户而言,任何一个细节所带来的用户体验,都可能导致用户关系的破裂。

  实际上,一段时间以来,用户体验一直是苏宁易购最被诟病的问题。

  在发展早期,由于易购体系大部分还是独立重建,实行自主采购、独立销售、共享物流的运营机制,在品类扩张、技术体系和物流网络方面难以得到足够支持。

  而同期京东、天猫则体系相对成熟,重心明确,增长迅猛。哪怕在易购总裁李斌的带领下维持了不俗的增速,但在一些考验功夫的细节上难以照顾周全,也给不少人留下了易购“体验差”的印象。

  为此,苏宁将改善用户体验作为2014执行年的重心之一。张近东向《英才》记者表示,今年苏宁将从基础环节、内部机制和用户互动三个方面大幅度改善用户体验。“用户体验是苏宁最后一块短板,此后苏宁可以重新蓄满水高速前进。”

  51岁的张近东仍然是个工作狂,但比起以前不停地开会、全国各地鼓励打气,现在他更愿意花时间从细节上体验苏宁和对手的服务差异,对于线上用户的吐槽,张近东尤为在意:肯吐槽的用户才是爱你的用户,比多少调研都来得真实直接,我们要把吐槽当作推动高效执行的重要驱动力。

  内部高管大调整

  尽管网上有很多关于苏宁反思的文章,但对于张近东来说,他足够清楚的知道,要让一个18万人的团队目标一致的打一场浩大的战役,到底有多难。

  这一次苏宁启动的大规模互联网转型,不仅是一种商业模式的转型,更是一次经营管理能力的转型,最终落实到管理层的认知结构、知识结构以及公司整体人才结构的转变。

  张近东认为,苏宁的管理模式在某些层面还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战,与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理就不那么兼容了。

  从2010年易购上线,苏宁就先后进行了一系列架构调整,直到2013年2月更名苏宁云商时,苏宁成立了三大总部—连锁平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部,正式打通了线上和线下的鸿沟,明确了以互联网零售为主体,打造O2O的全渠道经营和线上线下的开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。而今年2月,苏宁又将前两者在一年后更直接重组为运营总部,至此苏宁线下线上两大平台将合二为一。

  这也是所有企业在市场不断变化中进行大规模转型的必经之路。

  为了让集团战略渗入到每一项业务、每一个员工中,苏宁还将多年的管理架构直接扁平化。苏宁云商集团副总裁孟祥胜告诉《英才》记者,去年起苏宁把组织架构减掉了一层,将原来的“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理,以加强扁平化垂直管理。在新规划中,大区抓重点城市市场,其数量从2012年的44个已增至60个,城市终端由100多个增至200多个。

  同时,以执行力著称的苏宁团队,在转向时也往往需要时间来缓冲惯性,否则哪怕只是一个小变向,覆盖全国的60个大区的18万员工的思路不可能一夜间转过头来。

  “苏宁如今也在建立人员的互联网化再造工程,从高管、核心骨干到一线员工,都要重新学习适应。”孟祥胜说,苏宁已经在公司内部建立起互联网公司中常见的以项目为核心的工作机制,突破组织壁垒强化跨体系协同,并鼓励员工的创新。

  由于苏宁多年来建立起的企业文化核心是“稳健”,偏于谨慎,往往谋定而后动,这在“天下武功唯快不破”的互联网战场往往落于后招。而这两年正处于科技互联网发展的高度活跃期,互联网金融、虚拟运营商、移动浪潮、开放生态等各种新型商业玩法都在“互联网思维”的浪潮下诞生。

  同时,互联网公司擅长“以点带面”式发展,往往是把一方面的优势打造到极致,塑造独家竞争力后再逐渐扩大影响,这与传统商业模式中追求平衡发展、全面布局的思路大相径庭。比如京东早期发展中,全力在北上广等一线城市开展“次日达”、“一日三送”等极致化物流服务,由于这些地域是主流人群乃至舆论重心,很快就形成了很好的市场口碑。

  张近东对此也有所反思:“我们不能再一窝蜂的四处打仗了,必须确立几个核心的点,专业的团队做专业的事。”

  2014年2月,苏宁再次进行了内部体系和高管调整,在集团层面设立八大直属公司全面扩张业务领域,并着力在金融、虚拟运营商、母婴、物流等领域形成突破,以点带面全面提升公司竞争力。

  张近东还在总裁办设立了战略管理部,亲自抓重大项目执行情况,“哪个做得好做得不好当天都要给我汇报,谁也不能放松。”

  物流是他第一个主抓的重点业务。2014年,苏宁正式成立了独立的物流公司,并将北京大区的总经理侯恩龙调回总部全面负责物流工作。张近东自己也多次参与物流项目的研讨,直接对标行业领先的物流公司,全力提升物流方面的“用户体验”。

  苏宁计划将物流在今年三季度开始向第三方开放,并优先为开放平台商户服务,“以开放平台的思路建设物流”。同时,苏宁也启动了北京、上海、广州、深圳、天津五个核心城市的物流提升试点,集中优势资源形成物流竞争力。集中改善的效果明显。仅两个月的调整,2014年4月苏宁在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%。

  另一个突破重点则是金融领域。这也是张近东看得很重的一块:“我们的金融事业部去年成立,今年成立了独立公司,一定要好好的打一仗。”

  从苏宁小贷、易付宝、基金支付、互联网保险、供应链金融、零钱宝和对公理财产品,在金融服务领域,苏宁布局颇多。它的核心思路是,借易付宝与基金、保险等金融机构合作,推出针对个人与商家的金融产品;同时借电商平台上的数据流,还可以提供小额贷款、供应链金融等金融服务。

  此外,5月初,首批苏宁互联营业厅在全国19座城市的35家门店正式营业,其推出的套餐涵盖多场景订制,资费不清零,甚至可以在朋友间转送等服务,是国内首批正式落地的虚拟运营商;同时PPTV也在不断地推进其在虚拟内容服务+客厅战略的大布局。

  “聚焦也是苏宁对战略的一种纠偏。”有业内人士认为面对京东的咄咄逼人和电商发展的大势,过往苏宁低估了自己的长处,从而导致战略“激进”。

(责任编辑:DF102)

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